Peter Hinssen: “Več možnosti imate, da postanete feniks kot pa samorog”

.. Peter Hinssen, belgijski serijski podjetnik, tehnološki zanesenjak in odličen poznavalec Silicijeve doline, se je Slovencem lani prvič predstavil na konferenci medijskih trendov SEMPL v Portorož, letos pa na povabilo organizatorjev konference DIGGIT prihaja v Ljubljano ..

Če je lani navduševal s svojim pogledom na “dan po jutrišnjem”, ko bi se morala podjetja posvečati uvajanju radikalnih inovacij, pa se bo letos posvetil fenomenu feniksov, tradicionalnih podjetij, ki so se v procesu temeljite preobrazbe povzdignila iz pepela in zaživela novo življenje. Z zgovornim, načitanim in vedoželjnim Belgijcem smo se pogovarjali še pred njegovim prihodom v Ljubljano.

Peter Hinssen je več kot petnajst let preživel v svetu tehnoloških start-upov. Njegovo prvo podjetje e-COM je kupila družba Alcatel-Lucent, drugo podjetje Streamcase je prodal tedanji telekomunikacijski družbi Belgacom, podjetje Across Technology pa je kupila svetovalna družba Delaware Consulting. Njegov tretji podvig, Porthus, je leta 2006 vstopil v borzno kotacijo, potem pa ga je kupila kanadska IT-družba Descartes. V okviru svojega sedanjega podjetja Nexxworks pomaga organizacijam, da postanejo bolj fluidne in inovativne za preživetje v “dnevu po jutrišnjem”. Tej tematiki se je posvetil v svoji zadnji knjigi Dan po jutrišnjem (The Day After Tomorrow), v kateri govori o preživetju v obdobju radikalnih inovacij. Kot pravi, so podjetja trenutno preveč osredotočena na postopno inoviranje, kar pomeni, da poskušajo le malce spreminjati svoje obstoječe izdelke oziroma storitve in upajo, da bo to zadostovalo. Toda zaradi hitrih sprememb, ki jih prinaša 21. stoletje, bi si morala upati več.

Naveličani zgodbic o samorogih, ki povzročajo kaos na trgu

“V zadnjih dveh letih sem preučeval predvsem samoroge, tehnološke start-upe, ki jih vrednotijo na več kot milijardo dolarjev in sem jih izpostavil tudi v knjigi Dan po jutrišnjem. Vsi smo radi brali zgodbice o naprednih start-upih, ki so iz garažnih začetkov prerasli v ogromna podjetja, ki so povzročila popoln kaos v tradicionalnih panogah, od Airbnb do Uberja in naprej. Toda teh zgodb smo se zdaj že naveličali, saj je dejstvo, da večina podjetij nikoli ne bo postala samorogov; večina jih namreč ne ustvarja nekaj povsem od začetka oziroma ne uporablja povsem novih tehnologij in novih poslovnih modelov. To so podjetja, ki so na trgu že dolgo časa prisotna, a so prepoznala potrebo po temeljiti preobrazbi in se morajo pravzaprav povsem na novo izumiti. Tako sem prišel do ideje, da bi za prispodobo uporabil še eno bajeslovno žival, in sicer feniksa, ki se sežge, iz njegovega pepela pa vzleti nov, pomlajen ptič. To v primeru podjetja seveda ne pomeni, da ga morate požgati, uničiti, ampak gre za to, kako ustvariti nekaj, iz česar boste posledično izšli močnejši,” o konceptu feniksa proti samorogu pravi Hinssen.

Kot “prototip” feniksa izpostavlja Walmart, največjega trgovca na svetu. “Pred približno dvema letoma sem prvič obiskal sedež podjetja Walmart, kjer sem za vodstveno ekipo pripravil prezentacijo in očitno jim je bilo všeč, kar sem jim povedal, saj so mi predlagali redno sodelovanje, pri čemer bi si izmenjavali izkušnje – jaz bi z njimi delil svoja spoznanja, oni pa z mano njihova. Walmart je bil v bistvu samorog 20. stoletja v svetu maloprodaje, saj je imel prelomne ideje in je razvijal napredne tehnološke rešitve; pravzaprav je v Walmartu nastal sistem črtnih kod, kot jih poznamo danes, saj so želeli optimizirati svojo dobavno verigo. Toda v 21. stoletju, ko je Amazon postal njihov največji konkurent, se je za Walmart vse spremenilo in ni mu preostalo drugega, kot da se ponovno odkrije in preobrazi,” pripoveduje sogovornik. “Mislim, da bo tudi med občinstvom DIGGIT-a veliko predstavnikov podjetij, ki so bližje feniksom kot pa samorogom. Podjetja morajo sama sebe nenehno na novo izumljati, saj bodo v svetu stalnih sprememb le tako lahko močnejša. Toda to morajo storiti, dokler rastejo in še niso dosegla svojega vrhunca. Zato me je s tega vidika ta dvojni koncept, feniks proti samorogu, tako pritegnil.”

Model peščene ure zahteva radovedne ljudi odprtega duha

Tej tematiki se bo Peter Hinssen posvetil tudi v svoji naslednji knjigi, predvsem vprašanju, kako naj podjetje postane feniks v svoji panogi. V njej bo predstavil tudi nov poslovni model, ki ga je poimenoval model peščene ure (ang. hourglass model). “Način, kako podjetja uvajaja nove ideje in rešitve, me je namreč spomnil na obliko peščene ure. Zgornji del ure zame pomeni širšo radarsko sliko, ko podjetje s pomočjo testiranja in eksperimentiranja preizkuša nove stvari, izloča neuporabne in neizvedljive ideje ter se uči tudi tega, kako se soočiti z neuspehi in napakami. V spodnji del ure se tako pretočijo le najboljše ideje, ki so tudi izvedljive, pri čemer se v tem delu podjetja osredotočajo na prilagajanje obsega in učinkovitost. Večina podjetij je v zadnjih desetletjih dobro razvijala predvsem ta spodnji del, medtem ko je zdaj napočil čas, da se posvetijo zgornjemu delu peščene ure. Pri tem je ključnega pomena, da znajo zgornji del povezati s spodnjim,” razlaga Hinssen.

Na vprašanje, kakšna znanja in veščine potrebujejo zaposleni v podjetjih, če želijo razvijati tako zgornji kot tudi spodnji del peščene ure, odgovarja: “Zgoraj potrebujete ljudi, ki jim delovanje v negotovih razmerah ne povzroča neugodja, ki jim neuspehi ne predstavljajo težave, ki so odprtega duha in radovedni; tukaj boste potrebovali podjetniški tip vodenja. V spodnjem delu ure pa potrebujete ljudi, ki so visoko storilnostni in učinkoviti, saj je tu treba poskrbeti za stabilnost in varnost poslovanja; tu potrebujete bolj tradicionalne menedžerje. Ali če poenostavim: zgoraj bi potrebovali Elona Muska, spodaj pa Jacka Welcha, legendarnega direktorja družbe General Electric.”

Na vprašanje, ali naj tudi tradicionalna podjetja usvojijo start-upovsko mantro “pogostih in hitrih neuspehov” (ang. fail often, fail fast), Hinssen odgovarja pritrdilno, a dodaja, da je takšen način razmišljanja bolj značilen za ameriška podjetja, medtem ko si moramo v Evropi še prizadevati za to, da bi neuspehe dojemali kot učni mehanizem.

Umetne inteligence ne zavračamo več, je pa še ne sprejemamo

Peter Hinssen je v svojih prejšnjih knjigah in predavanjih na najuglednejših svetovnih konferencah in dogodkih, kot so Google Think Performance, Nimbus Ninety, NEXT Berlin in TEDx, veliko pozornosti namenjal tudi umetni inteligenci in strojnemu učenju, na katera številni še vedno gledajo kot na grožnjo obstoječim delovnim mestom in ne kot na priložnost za razbremenitev od rutinskih opravil. Kot opaža, se je percepcija do umetne inteligence v zadnjem času izboljšala, saj ljudje več govorijo in berejo o tem ter začenjajo razumeti, kaj jim ta tehnologija lahko omogoči. “Največ pozornosti pa se v zvezi s tem zagotovo namenja vprašanju veščin in zaposlenosti. Naj vam podam primer iz prakse. V Belgiji imamo državnega mobilnega operaterja, družbo Proximus, v kateri je zaposlenih okoli 10.000 ljudi. So precej uspešni, a nedavno je njena direktorica Dominique Leroy napovedala, da bodo morali odpustiti 1.900 zaposlenih, saj jih ne morejo naučiti novih veščin, potrebnih za 21. stoletje, da pa bodo morali zaposliti 1.250 novih ljudi z digitalnimi znanji, a takšnih na trgu ne najdejo. Kot opažam, je dobro povzela situacijo, s katero se soočajo številna podjetja. Prekvalifikacija in pridobivanje novih znanj in veščin je danes ključen kadrovski problem, torej, kako ljudi, ki so se izobraževali v 20. stoletju, na novo izučiti za 21. stoletje. Vprašanje, ali se ljudi resnično ne da priučiti potrebnih veščin ali pa so sami nenaklonjeni temu, je vedno bolj pereče, saj se prebivalstvo stara, živimo dlje, zato bo to še bolj pod drobnogledom,” napoveduje Hinssen, ki se bo tej problematiki posvetil tudi na konferenci DIGGIT. (P.R.)