Krizno upravljanje: pomembno je agilno ukrepanje

Svetovni finančni zlom, Fukušima, pandemija koronavirusa ali velikanski oblaki pepela iz islandskega vulkana Eyjafjallajökull: katastrofe, ki pretresajo svet in jih ni več mogoče obvladovati z običajnimi scenariji tveganja, francoski raziskovalec kriz Patrick Lagadec imenuje “megakrize”. Nadaljnjega poteka pandemije koronavirusa in gospodarskih posledic je skoraj nemogoče izračunati. Mala in srednje velika podjetja se morajo pri kriznem upravljanju prilagoditi nepredvidljivim dogodkom in poskušati biti čim bolj prilagodljiva.

Uspešno krizno upravljanje vključuje analizo kriznih razmer ter ustrezne zamisli in strategije za spopadanje s krizo. Gre tudi za hitro razvijanje, uvajanje in ocenjevanje začetnih ukrepov pomoči, da bi nato lahko sprejeli nadaljnje ukrepe in izvajali učinkovito krizno komuniciranje.

Zveni izčrpno in verodostojno. Kljub temu tudi izkušeni krizni menedžerji v podjetjih, pri sedanji pandemiji koronavirusa in njenih gospodarskih posledicah dosegajo svoje meje.

Krizno upravljanje v podjetjih je velikanski izziv

Francoski raziskovalec kriz Patrick Lagadec takšne globalne katastrofe imenuje megakrize. Tradicionalno krizno upravljanje postavljajo pred nepričakovana vprašanja in težave.
Poseben izziv je, da pričakovani scenariji in strategije temeljijo na preteklih izkušnjah, medtem ko lahko pojav novega, nepričakovanega primera pomeni, da je treba zavreči predhodno preizkušeno znanje, upravljanje, pričakovane ukrepe in načrtovano krizno komunikacijo.
V trenutnih razmerah se številna prizadeta mala in srednje velika podjetja sprašujejo: ali bi nam zdaj pomagalo strokovno krizno upravljanje? Vsekakor ni zdravila. Prizadetih je preveč različnih narodov, panog, organizacij in podjetij. Kljub temu lahko na podlagi študij primerov preučimo možne pristope kriznega upravljanja in komunikacijske strategije.

Študija primera orkana Katrina: tudi računalniški modeli so zmotljivi

Strokovnjaki za krize se danes zavedajo, da zlasti vodstveni delavci in zainteresirane strani običajno izgubijo glavo, kadar se vnaprej načrtovani scenariji izrednih razmer ne uresničijo v skladu s pričakovanji, temveč jih presežejo nepredvideni dogodki, kot so naravne nesreče. To dokazuje študija primera orkana Katrina.
V New Orleansu so bili ljudje v skladu z računalniškimi modeli in načrti ukrepov ob nepredvidljivih dogodkih, teoretično dobro pripravljeni na orkan. Obstajali so dobro premišljeni načrti za evakuacijo in komunikacijo. Vendar se orkan ni držal pričakovanih scenarijev, temveč je preprosto odplaknil nasipe in poplavil celotno mesto. S tem je vsem zaposlenim v mestni upravi predstavil nove, popolnoma spremenjene razmere.
To kaže, da se katastrofam in megakrizam z načrtom v resnici ni mogoče izogniti. Namesto tega morajo vodje, zaposleni in deležniki pričakovati, da jih bodo razmere presenetile (morda celo zelo presenetile) in nato v podjetju agilno ukrepati s pomočjo kriznega upravljanja.

Model 3C (Conflict, Crisis, Catastrophe) oziroma model 3K (Konflikt, Kriza, Katastrofa)

Krizo ali katastrofo je težko natančno opredeliti. V konkretnem primeru je pogosto odločilen pogled vodij in drugih odgovornih oseb na razmere in (morebitne) načrtovane ukrepe.
V skladu z Züriškim modelom virov (ZRM) so švicarski svetovalci za krize določili delitev na 3K (3K=3C) in opredelili naslednje pojme:

• Konflikt: kot najmanjša oblika krize,
• Kriza: kot stopnjevanje konflikta,
• Katastrofa: kot najvišja stopnja resnosti.

Z vidika podjetja je treba glede neprekinjenega poslovanja razlikovati, ali je bil konflikt, kriza ali katastrofa povzročena znotraj ali zunaj podjetja.

Krize lahko postanejo gonilna sila za nov razvoj

Za razumevanje krize in sposobnost ukrepanja je pomembnih tudi šest različnih faz razširjene krize v skladu z ZRM modelom:

1. priprava na krizne primere,
2. razvoj ali nastanek krize,
3. stanje zmede, negotovosti ali neukrepanja,
4. jasnost ali spoznanje,
5. preusmeritev, ponovni zagon, konstruktivna dejavnost,
6. Naknadna obdelava prestane krize.

Model kaže, da je kljub pripravam (1) za vsako krizo (2) značilno stanje negotovosti ali neukrepanja (3). V idealnem primeru pa zmedi (3) sledi obdobje jasnosti in spoznanja (4), ki posledično povzroči preusmeritev in konstruktivno dejavnost (5). Krize torej po definiciji motijo normalno delovanje, lahko pa postanejo tudi gonilna sila za nov razvoj – zlasti s pomočjo strokovne naknadne obdelave (6).

Uspešen načrt kriznega upravljanja

Švicarska raziskovalca kriz Kristina Sommerauer in René Meier poudarjata, da sta za odgovorne v podjetjih še posebej pomembni fazi 1 in 6, tj. priprava na krizo in obdelava po krizi.
Razlog za to je, da predvsem ti dve fazi omogočata zavesten in oseben razvoj močnega odnosa do konfliktov, kriz in katastrof. Upoštevati je treba tudi, da sta obravnava kriz in katastrof ter krizno upravljanje vedno dolgotrajna.

Cilj strokovnega pristopa h krizam mora biti vključitev vsega obstoječega znanja in osebnih izkušenj v lasten pristop – in nato hitra uvedba ukrepov kriznega upravljanja in komuniciranja, ki sprožijo vrsto ustreznih ukrepov.
Na ta način vodstvenim delavcem v malih in srednje velikih podjetjih ne le uspe postati bolj osebno odporni na krize, temveč je glede na podjetje in panogo mogoče tudi bolje razumeti okvirne pogoje krize, njen potek, nevarnosti in priložnosti ter se nanje bolje odzvati.